Teoria agenției și asimetria informațională  

În epoca digitalizării, teoria agenției și asimetria informațională reprezintă subiecte de interes major pentru gestionarea eficientă a transmiterii datelor și informațiilor în cadrul structurii organizaționale.

Articolul de față își propune să analizeze cele mai importante tipuri de guvernanță corporativă, costurile de agenție implicate, situațiile în care apare asimetria informațională și să identifice principalele modalități prin care poate fi îmbunătățită relația dintre principal și agent prin intermediul prezentării succinte a două studii de caz.

La ce se referă conceptul de guvernanță corporativă și care sunt cele două perspective din care poate fi aprofundat?

Conceptul de guvernanță corporativă a fost asociat și dezvoltat în jurul teoriei agenției care se bazează pe separarea proprietății de control și presupune delegarea de autoritate și responsabilitate pentru exercitarea unor sarcini și îndeplinirea obiectivelor organizaționale.

Din punct de vedere științific, Walker (1989) consideră că teoria agenției presupune două tipuri de teorii. Astfel, se evidențiază o teorie normativă prin care sunt reliefate practicile contabile, cât mai eficiente, din punct de vedere economic. Pe de altă parte, teoria agenției poate fi considerată o teorie pozitivă, utilizată în situații de risc sau de asimetrie informațională.

Din perspectivă normativă, accentul se pune întotdeauna pe identificarea și analizarea problemelor majore din contextul agenției, probleme ce se datorează de cele mai multe ori asimetriei informaționale dintre un agent relativ bine informat și un principal mai puțin informat. Astfel, problematica propriu-zisă apare atunci când principalul nu observă la momentul oportun acțiunile agentului sau în situația în care preferințele asupra unui set de alternative sunt divergente. Ca teorie pozitivă, teoria agenției se concentrează asupra angajamentelor contractuale.

În cele mai simple modele din zona de agenție, organizația se reduce la două persoane: principalul și agentul. De cele mai multe ori, acționarii sau investitorii sunt considerați principali, iar managerii sau directorii devin agenți.

Care sunt rolurile pe care trebuie să le îndeplinească principalul conform teoriei agenției?

Rolul principalului este de a furniza capital, de a suporta riscuri și de a construi stimulente, în timp ce rolul agentului este acela de a lua decizii în numele directorului și de a suporta riscuri. În acest scop, alege o acțiune dintr-un set de alternative, ceea ce va constitui ulterior nivelul efortului exercitat sau actul productiv al acestuia.

Un alt rol îndeplinit de principal se referă la stabilirea obiectivelor de performanță ce trebuie îndeplinite de către agent și modul în care acesta va fi remunerat și recompensat. Astfel, principalul ar trebui să îi plătească agentului un salariu fix și să stabilească un set de acțiuni pentru maximizarea valorii în cazul în care sarcinile specificate au fost realizate corespunzător de către agent. De aceea, este esențial ca atât principalul, cât și agentul, să dețină, pe cât posibil, aceleași informații despre firmă și să comunice în permanență cu privire la noile situații constatate.

Tiessen & Waterhouse (1983) prezintă câteva situații cu privire la remunerația agentului:

– schimbări la nivel de situații și tehnologii – informație imperfectă ce va genera riscuri suplimentare ce trebuie reflectate în măsurarea efortului depus de agent => agentul va fi remunerat conform unui contract mixt, primind un salariu la care se adaugă și o cotă a rezultatului;

– o acuratețe specială dată contractului se referă la un onorariu scăzut până când agentul își stabilește nivelul optim de efort => este indicată plata unui salariu prestabilit;

– după încheierea contractului, este posibil să apară și alte riscuri față de cele care au fost prefigurate inițial, conducând către asimetrie informațională => în acest caz, se consideră că este necesară o renegociere a contractului în anumite limite și în beneficiul ambelor părți.

Care sunt principalele modalități prin care poate fi îmbunătățită relația dintre principal și agent?

În vederea stabilirii corespunzătoare a sistemului de recompensare, ar trebui determinate dificultăţile pe care le poate întâmpina principalul în stabilirea remuneraţiei agentului. Printre acestea, se numără: aversiunea față de efort sau faţă de risc a agentului, transferarea resurselor firmei pentru consumul său privat sau pentru utilizare, respectiv orizonturi de timp diferențiate.

Pentru a anticipa aceste dificultăți, Lambert (2007) consideră că principalul trebuie să obțină cât mai multe informații despre cel căruia urmează să îi delege atribuțiile cu privire la calificarea, competențele, aversiunea acestuia față de efort, precum și riscurile asociate. Aceste date trebuie analizate înainte de semnarea contractului sau între momentul în care contractul este semnat și în care agentul își alege acțiunile pe care le va întreprinde în scopul îndeplinirii obiectivelor principale ale companiei. În acest mod, principalul va fi capabil să identifice principalele probleme pe care le-ar putea avea agentul și modul în care activitatea acestuia ar putea fi eșalonată în timp. În cazul în care au fost delegați mai mulți agenți, este necesară compararea performanțelor acestora și examinarea concurenței.

Una dintre cele mai influente lucrări din zona de agenție este dezvoltarea lui Jensen & Meckling (1976)  care defineşte o relație de agenție ca „un contract în care una sau mai multe persoane (principali)  angajează o altă persoană (agentul) pentru a efectua un serviciu în numele lor, care implică delegarea unor decizii, în autoritatea agentului.”

Care sunt principalele tipuri de costuri întâlnite în cazul teoriei agenției?

Conform lui Yeh (2005), teoria agenției presupune o serie de costuri de monitorizare pentru proprietar și de asigurare pentru agenți în cazul în care aceștia nu își îndeplinesc obligațiile contractuale.

Relațiile de agenție vor implica costuri, dacă se presupune că atât agentul, cât și principalul au ca scop maximizarea și eficientizarea obiectivelor principale ale firmei, cu toate că agentul este posibil să nu acționeze în interesul principalului. Din acest punct de vedere, este necesar ca principalul să se asigure că agentul a luat deciziile optime și în acest scop, trebuie să stabilească în mod corespunzător costurile de monitorizare și corelare a activității acestuia. Aceste costuri reprezintă pierderile pe care le-ar putea evita proprietarii dacă ar  decide să gestioneze afacerea ei înșiși.

Există o serie de costuri de agenție, printre care sunt amintite:

costuri de supraveghere: sunt întreprinse de proprietar cu scopul de a verifica corectitudinea și viabilitatea deciziilor adoptate de manager;

costuri de obligație: sunt realizate de agent pentru a demonstra profesionalism și bună-credință în relația cu principalul;

costuri de oportunitate: sunt generate în special de divergențele existente între agent și principal.

Tinker (1988) propune câteva modalități menite să diminueze costurile de agenție, cum ar fi aplicarea unor acorduri privind schemele de contracte de stimulare (planuri de opțiuni), monitorizarea activității agenților prin audituri bugetare, formale, precum și sisteme de control, cu scopul de a  verifica faptul că au fost  îndeplinite în mod corespunzător obligațiile lor de administrare.

Pot apărea situații în care managerii sunt motivați să adopte decizii care ar maximiza propriile lor interese economice în detrimentul intereselor firmei. Sunt interesaţi de maximizarea remunerației, de îmbunătățirea reputației profesionale și de menținerea și siguranța locului de muncă.

Harrell & Harrison (1994) susțin că atunci când managerul are o inițiativă de a se sustrage și informația deținută este relevantă, va lua decizii care vor reflecta propriile interese în defavoarea acelor necesități pe care le are instituția în care își desfășoară activitatea. Respectivii manageri au o tendință mare de a continua proiecte care, ulterior, pot deveni neprofitabile pentru firmă cu scopul de a-și atinge scopurile proprii. În această situaţie, apare conceptul de asimetrie informaţională.

Care sunt cele mai cunoscute forme de asimetrie informațională și cum pot fi acestea corectate în mod eficient?

Asimetria informațională se referă la faptul că există diferențe în informațiile pe care le dețin părțile. Astfel, datele relevante deținute de principal reprezintă doar informațiile de strictă importanță, consultând situațiile financiare și raportările periodice. În schimb, agentul este informat permanent, luând contact în fiecare zi cu tranzacțiile și evenimentele de la nivelul organizației.

Dittmar & Mahrt-Smith (2007) consideră că firmele mici și firmele cu oportunități de creștere viitoare au și niveluri ridicate de asimetrie informațională. În acest caz, este necesară o alocare mai mare de lichidități către aceste firme, reducând nevoia de a contracta fonduri externe. Pot finanța investiții prin emiterea de noi titluri de valoare sau folosind surse interne de lichidități, cum ar fi capital circulant nelichid. În egală măsură, creșterea nivelului de asimetrie, presupune costuri ridicate de selecție, în vederea obținerii capitalului extern și păstrării lichidităților curente, diminuând necesitatea emiterii de titluri.

Asimetria informațională afectează în mod semnificativ procesul decizional și poate conduce la selecție adversă sau hazard moral.

Selecția adversă se răsfrânge asupra decidentului întrucât acesta nu cunoaște toate datele relevante și se bazează cu precădere pe datele primare, cât și asupra terților atrași într-o tranzacție ineficientă, suferind pierderi și înregistrând costuri semnificative. În mod similar, agenții pot pretinde că posedă mai multe abilități și competențe decât în realitate în cazul în care nivelurile de calificare nu sunt observabile.

Hazardul moral intervine în situația în care efortul depus de manager sau director nu este observat de către principal și agentul poate menționa un nivel mai mare al efortului față de cel efectiv sau poate susține că a exercitat alte acțiuni față de cele realizate.

Cum pot fi diminuate în mod corespunzător efectele asimetriei informaționale, generate prin selecție adversă sau hazard moral?

În opinia lui Kunz & Pfaff (2002), problemele generate de selecția adversă și hazardul moral, pot conduce către pierderea eficienței procesului de delegare, fiind necesare diverse proceduri și mecanisme de soluționare adecvată. Se propune alinierea și îmbinarea corespunzătoare a intereselor agentului cu cele ale principalului, urmate de  implementarea unui sistem de monitorizare a performanței individuale, precum și un sistem de remunerare pe bază de stimulente.

Jensen & Meckling (1976) amintesc alte modalități prin care pot fi diminuate acțiunile oportuniste ale agentului, precum sisteme de control intern, audit, restricții bugetare, sisteme de compensare a stimulentelor. Astfel de metode presupun și  o monitorizare cât mai eficientă a contractelor.

Pe de altă parte, trebuie surprins faptul că, de cele mai multe ori, agenții sunt aleși în funcție de abilitățile lor de decizie, dar și pe baza asumării de riscuri. Fama & Jensen (1983) susțin că pot exista costuri de agenție relativ reduse care pot fi obținute prin separarea și specializarea deciziilor în funcție de riscuri, urmată de o monitorizare eficientă a acțiunilor aferente.

În egală măsură, Edgeworth (1881) afirmă că „primul principiu al economiei este acela că fiecare agent este acționat numai de interesul propriu .” Cu toate acestea, trebuie evidențiat faptul că au fost diminuate considerabil costurile agenției prin prezența capacității de cooperare și a altruismului. Acestea au condus, de asemenea, și către o creștere a câștigurilor, atât financiare, cât și nefinanciare.

Comportamentul altruist observat la nivelul organizației conduce către o creștere a responsabilității, a coeziunii grupului, precum și a importanței atribuțiilor pe care fiecare individ trebuie să le îndeplinească. Astfel, literatura psihologiei sociale prezintă capacitatea de cooperare ca un mijloc eficace de  a reduce costurile agenției și îmbunătățirea eficienței în funcție de rezistența legăturii dintre cei care cooperează la nivelul firmei.

Collard (1978) consideră că preocuparea centrală a părților este reprezentată de setul de mecanisme prin care proprietarii și managerii pot separa proprietatea de control. Acest lucru determină o mai mare autonomie a managerilor, proporțională cu creșterea salarială.

Care este legătura dintre o guvernanță corporativă cât mai bine structurată și performanța organizațională?

Harrell & Harrison (1994)  au realizat un experiment cu un eșantion de 122 de participanți, studenți la MBA în cadrul Universității Southeastern, având studii de economie și contabilitate managerială.

Studenții au avut sarcina de a fi manageri de proiect pentru a evalua activitățile firmei la sfârșitul celui de-al patrulea an din cei șapte ani previzionați pentru proiect. Le-au fost oferite toate informațiile necesare, considerând un nivel așteptat al cash-flow-ului inițial de $270.000, în fiecare an din primii patru ani valoarea cash-flow-ului a fost de $330.000, dar ulterior, începând cu anul următor, s-a previzionat un cash-flow în scădere, de doar $144.327, proiectul devenind astfel neprofitabil.

Participanții au fost împărțiți în patru grupe. Grupele doi și patru erau manageri juniori de proiect. În cazul acestora, orice proiect profitabil s-ar fi soldat cu creșterea prestigiului și cu recompense salariale => s-au retras din proiect. Grupele unu și trei erau manageri seniori cu vechime și reputație bună în industrie, astfel încât un proiect neprofitabil nu i-ar fi afectat prea mult => nu s-au retras din proiect.

Managerii experimentați au observat că pe perioada mandatului lor de 4 ani, rezultatele proiectului erau favorabile, urmând să devină nefavorabile, ulterior încheierii mandatului lor. Acest lucru nu le-ar afectat nici reputația profesională și nu ar fi afectat nici aplicarea pachetului de stimulente pe baza rezultatelor economico-financiare obținute, acestea fiind favorabile pe parcursul mandatului lor. În schimb, managerii juniori s-au retras devreme, întrucât un proiect soldat cu rezultate nefavorabile la începutul carierei, le-ar fi afectat prestigiul pe termen mediu și lung.

Rezultatele studiului au evidențiat faptul că teoria agenției sugerează stabilirea unor angajamente contractuale între principal și agent care să-i prezinte agentului principalele obiective ale firmei, precum și modalitatea de remunerare sau recompensare, corelată cu îndeplinirea intereselor organizaționale. Astfel, managerii de proiect vor fi încurajați să continue doar proiectele care urmează să fie profitabile pentru firmă.

Totodată, au fost reflectate trei considerente deosebit de importante:

– contractul trebuie să fie suficient de atractiv și de stimulativ pentru agent, astfel încât acesta să accepte contractul propus de principal;

-activitatea agentului asociată contractului trebuie să fie organizată cât mai bine, astfel încât acesta să își dozeze în mod corespunzător nivelul solicitat de efort;

-contractul să conțină informații care pot fi înțelese ușor, atât de agent, cât și de principal.

Rutledge & Karim (1999) evidențiză două situații în care un manager ar putea sacrifice intesele firmei pentru îndeplinirea intereselor personale. Prima situație apare atunci când obiectivele economice ale firmei sunt divergente față de scopurile proprii ale managerului, indicând o oportunitate de sustragere a acestuia. A doua situație intervine atunci când managerul deține informații private relevante care nu sunt disponibile celorlalți.

A fost identificată o tendință a managerilor de a renunța la propriile lor interese în favoarea necesităților firmei. Această decizie este explicată prin considerațiile etice ale persoanei în cauză, precum și de principiile și valorile pe care le promovează instituția în care își desfășoară activitatea. În contextul etic, situațiile create de selecția adversă  și de hazardul moral se diminuează semnificativ.

Cum se pot implica organizațiile pentru a combate cât mai bine acțiunile oportuniste ale agenților?

O situație relevantă în care rolul instituțiilor poate influența obținerea performanței și reducerea acținilor oportuniste ale agentului este prezentată detaliat în studiul realizat de Bol & Moers (2010). Cercetarea empirică se referă la aplicarea de stimulente în funcție de rezultatele economico-financiare obținute la nivelul companiilor locale. Sistemul de stimulente se referă la o compensație concepută pentru directorii generali de la nivelul acestor companii. Toate aceste companii aparțin cooperativei, dar fiecare companie este la rândul ei, o entitate independentă.

Decizia de a adopta sistemul de stimulente bazat pe performanță este, prin urmare, o decizie independentă a fiecărei companii locale. Unele societăți au decis să adopte sistemul imediat ce a devenit disponibil, în timp ce altele au adoptat sistemul într-o etapă ulterioară. Se constată că o companie locală are mai multe șanse să adopte sistemul într-un stadiu incipient, deoarece beneficiile așteptate cresc și riscul aferent costurilor scade.

Studiul efectuat a identificat două modalități în care o companie sau o unitate organizațională poate decide o implementare cât mai bună a acestui sistem bazat pe stimulente: prin experiența directă bazată pe practică sau prin observarea și cuantificarea rezultatelor obținute de celelalte companii care au început de timpuriu această abordare.

Toate companiile locale au folosit un sistem de compensare bazat pe plata unui salariu fix plus un bonus anual care a avut în vedere realizările directorului generale în trei categorii: respectarea sarcinilor de lucru, standardele de comportament etic, precum și dezvoltarea profesională.

Informațiile bazate pe experiența celorlalte companii au fost evidențiate printr-o serie de interviuri cu reprezentanții tuturor grupurilor implicate în proiectarea și introducerea noilor performanțe prin sistemul de stimulare.

O altă modalitate de colectare a informațiilor a fost implementată prin realizarea unui atelier de două zile, organizat de o parte a directorilor generali care aplicau sistemul bazat pe stimulente dintr-o fază incipientă, de când acest sistem a devenit disponibil.

Obținerea datelor aferente a fost influențată în mare parte prin conversații formale, în care s-au exprimat opinii cu privire la aplicarea detaliată a noului sistem, cât și a viziunii fiecărui director cu privire la punctele forte sau slabe ale sistemului. De asemenea, au fost studiate documentele interne ale companiilor pentru o înțelegere cât mai bună referitoare la  structura companiei, condițiile pieței și detaliile noului sistem de stimulare.

Studiul de caz demonstrează  ideea conform căreia o companie locală va adopta sistemul de compensare în cazul în care beneficiile așteptate ale sistemului depășesc costurile estimate. Prin urmare, companiile locale sunt mai predispuse să adopte sistemul atunci când beneficiile stimulative sunt așteptate să fie relativ ridicate, iar costurile așteptate aferente riscurilor sunt relativ scăzute.

În ce măsură se poate utiliza teoria agenției pentru a crea un mediu eficient și echitabil în ceea ce privește sistemul capitalist?

Hunt & Hogler (1990) prezintă două ipoteze deosebit de importante ce trebuie luate în considerare atunci când se abordează teoria agenției. În primul rând, teoreticienii agenției își asumă raționalitate, maximizând utilitatea comportamentului din partea tuturor indivizilor. În al doilea rând, elementul central  pentru teoria agențiilor este piața concurențială în care își desfășoară activitatea organizația în cauză, care ar trebui să fie caracterizată prin așteptări raționale pentru a crea un mediu pentru funcționarea echitabilă și eficientă a sistemului capitalist.

S-a constatat faptul că  unele relații de agenție din mediul corporativ au determinat mai mulți cercetători să folosească această teorie în încercarea de a explica cererea de rapoarte contabile, variațiile rezultate din alegerea metodei contabile, eforturile de lobby aferente organismelor de reglementare și reacțiile diferitelor părți interesate cu privire la modificările contabile semnalate.

Întrucât teoria agenției prezintă relația dintre agent și principal sub forma unui contract, toate nevoile, dorințele, aspirațiile subiective și personale ale celor două părți sunt prezentate sub acest raport, pe un nivel de egalitate. Astfel, în mediul organizațional se consideră că părțile contractante au acces egal și dispun de aceeași capacitate de a-și exprima preferințele subiective prin acorduri contractuale atât timp cât acestea sunt în concordanță cu obiectivele organizației.

În concluzie, orice model din zona de agenție presupune costuri care pot conduce mai mult sau mai puțin la asimetrie informațională. În acest sens, este esențial ca angajamentele contractuale dintre cele două părți (principal și agent) să fie stabilite corespunzător de la început.

Principalul trebuie să identifice principalele obiective pe care trebuie să le îndeplinească agentul, sistemul de remunerare și recompensare al acestuia, raportate în funcție de calificarea și competențele deținute de agent, toleranța la efort și riscurile asociate. Trebuie să se asigure o comunicare permanentă, transparentă și eficientă între cele două părți. De asemenea, comportamentul altruist și capacitatea de cooperare a agenților ar putea diminua în mod semnificativ costurile de monitorizare și corelare a activității desfășurate, corelând cu reducerea asimetriei informaționale.

 

LĂSAȚI UN MESAJ

Please enter your comment!
Please enter your name here

- Advertisment -

Ultimele publicate

De interes